建筑工程十大“項目病”治理，一看項目經(jīng)理就是老中醫(yī)！
一、工期一拖再拖
對癥：項目的最后期限總是一延再延，其原因也各式各樣，其中包括計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)復(fù)雜等。你也可以下一道死命令，要求項目必須趕在最后期限內(nèi)完成，但是這無異于自欺欺人。
不能遵循項目的進度安排或者不斷將項目延期，將會導(dǎo)致項目團隊成員的行為變得非常糟糕。如果你的團隊總是一而再再而三地貽誤項目期限，你憑什么認(rèn)為他們會改變這種行為？這些問題是貫穿于整個項目，還是僅局限于項目早期的幾個階段？誰應(yīng)該為此負(fù)責(zé)？沒有項目最終期限也意味著紀(jì)律渙散，缺乏約束。
下藥：項目經(jīng)理可以將可交付成果分解開來，要求項目團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對于風(fēng)險較高的項目來說，這個時間可以設(shè)定得更短一些。對可交付成果進行管理使得項目監(jiān)管變得更加容易，同時也能在連貫的基礎(chǔ)上進行風(fēng)險管理。
二、要求不斷改變
對癥：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會導(dǎo)致項目要求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，提出新的想法；原計劃考慮不周；業(yè)務(wù)的利益相關(guān)者改弦更張等。關(guān)鍵是要搞清楚，是要求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他要求所取代。
如果某人一直在改變主意，那你就要懷疑他是否真的知道自己要的是什么。這種癥狀是項目出現(xiàn)問題的征兆，預(yù)示著在項目預(yù)備階段就有可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。也許是對項目的預(yù)期不明朗，或者真正的決策者沒有參與項目的決策，或者真正的利益相關(guān)者并沒有被識別出來。
下藥：要求不斷發(fā)生變化，背后的動機是為了讓客戶和用戶滿意。在項目啟動之初，即應(yīng)明確變更流程是如何操作的，以及何時需要應(yīng)用這一流程。讓相關(guān)方了解，未來的要求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目信息。在要求發(fā)生改變之初，就應(yīng)該讓相關(guān)方了解它將對成本、利益和項目本身造成的影響。讓用戶或利益相關(guān)者在這些事實的基礎(chǔ)上做出決策。
三、決策搖擺不定
對癥：業(yè)務(wù)決策有始無終、搖擺不定是風(fēng)雨欲來的征兆。許多項目，不論是二人小組還是價值五千萬美金的大型項目，都有可能是建立在某個高層的業(yè)務(wù)愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務(wù)章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著項目團隊前進一小段，直到你發(fā)現(xiàn)由于項目缺乏清晰的目標(biāo)而必須不斷返工為止。
下藥：項目生命周期之初，就該確定以下幾項決策：
1、誰是企業(yè)的所有者，誰決定最終的項目驗收條件？
2、項目的最終產(chǎn)品應(yīng)該是怎樣的？
3、缺陷率為多少是可以接受的？
4、最終解決方案的績效以及運作指標(biāo)有哪些？
5、準(zhǔn)則有哪些？哪些是關(guān)鍵？
6、剩下的準(zhǔn)則中，優(yōu)先次序如何？哪些將會被用戶所接受？
四、行百里，半九十
對癥：當(dāng)某位項目經(jīng)理第一次聽到項目已經(jīng)完成了90%，肯定會異常興奮和開心。項目完成到這個程度是不斷累積的成果，而且其成果應(yīng)該是在定期的進度報告或進度會議上予以匯報的。然而進度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下10%有多復(fù)雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。
下藥：項目傾向于滯留在這個階段。當(dāng)項目進度在相連的進度報告期間內(nèi)停滯不前時，要好好想一想原因。這可能是由于新的項目要求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結(jié)果。通常，你所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望，會對進度報告進行一些修飾。所以問題可能遠(yuǎn)比報告上所顯示的要嚴(yán)重得多。
五、一切正常的假象
對癥：所有項目，只要不是太過微不足道，都會時不時碰到這樣或那樣的阻礙和問題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會出現(xiàn)。如果這些困難沒有上報，就說明項目團隊要么是對項目探究得不夠深入，要么就是沒有就相關(guān)信息進行溝通。
下藥：項目經(jīng)理也許需要仔細(xì)研究當(dāng)前的項目進展和可交付的成果，以確保所提出的問題正是要旨所在。如果項目真的進展得非常順利，那么在到達某個階段性里程碑時則理應(yīng)慶祝一番。
六、沒有設(shè)定階段性的目標(biāo)
對癥：項目的關(guān)鍵可交付成果，有時也被稱作階段性目標(biāo)，不僅僅指的是項目的最終成果，還包括用以確保項目順利進展的階段性可交付成果。沒有階段性或者最終可交付成果的目標(biāo)預(yù)示著麻煩將至。如果要求提交階段性或者最終可交付成果會造成混亂，那么就必須借助項目救助方案了。
下藥：當(dāng)項目正處于下滑狀態(tài)時，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應(yīng)對措施。這要求項目團隊必須為實現(xiàn)某些利益而做出相應(yīng)的妥協(xié)。同時救助方案還須為項目設(shè)定發(fā)展的步調(diào)及氛圍，從而使得團隊成員能夠興奮起來并做到人盡其才。
七、人際紛爭四起
對癥：在推進項目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免會發(fā)生。然而，對人際關(guān)系處理不當(dāng)，會導(dǎo)致難以挽留員工、員工揚言離職，造成員工間的不愉快、士氣低下，出現(xiàn)恃強凌弱、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。
下藥：人際關(guān)系問題的出現(xiàn)警示我們應(yīng)該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質(zhì)量不過關(guān)及貽誤最終期限等。
八、過多的質(zhì)量問題
對癥：質(zhì)量問題在項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現(xiàn)在還尚未交付或尚未實現(xiàn)正常運作的成果可在日后另行交付。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。質(zhì)量問題誠然是困難的一種，但是你也可以在出現(xiàn)質(zhì)量問題時決定是按下求救的按鈕，還是認(rèn)為這尚在可接受的范圍之內(nèi)而予以承受。
下藥：我們應(yīng)在項目的各個階段通過回答下列問題，對質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進行界定：何種類型的錯誤是可以接受的？錯誤孰輕孰重，如何解決？應(yīng)進行怎樣的測試，從而發(fā)現(xiàn)錯誤？
九、缺乏項目報告工具
對癥：你肯定曾經(jīng)多次聽到過這種言論：“別把時間浪費在什么進度報告上了，實實在在地干活才是最重要的?！边@種言論背后的觀點都是非常高尚的，也可以被運用到任何項目管理工具或程序上。然而，在宣布進度報告完全無用武之地之前，我們還須從以下幾個方面多加考慮。首先，如果出了問題，必須依靠這些報告工具來解決。其次，如果沒有這些工具，當(dāng)你知道有問題出現(xiàn)的時候已經(jīng)悔之晚矣了。
下藥：由于缺乏項目報告工具，在那些沒有向項目團隊進行過匯報或溝通的領(lǐng)域內(nèi)，鐵定會出現(xiàn)問題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問題，也許能夠?qū)⑵淇朔５?，缺乏報告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到已經(jīng)太遲。
十、工期緊湊
對癥：有些建設(shè)單位（甲方），在工程進行中會突然要求加快進度，比如說由于特殊原因工期延誤，所以讓你在短時間內(nèi)做好某些分部分項工程。關(guān)鍵就在這里，時間越緊湊，施工隊伍人手一時不夠，干活就越忙，這樣，會存在只求速度、不求質(zhì)量的現(xiàn)象，有時候多督促檢查，還稍微好點，否則，干活質(zhì)量會有很大影響。
下藥：甲方內(nèi)部一般都是有考核的時間節(jié)點，要試著跟甲方的現(xiàn)場管理人員進行溝通，說明情況。不要為了一味的追求速度而忽略了最重要的質(zhì)量保障！另外，要跟班組長強調(diào)，多安排工人輪流干活，要是發(fā)現(xiàn)存在干活質(zhì)量問題，直接處以罰款。
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